Doradztwo strategiczne

Zespół konsultantów działu strategi biznesowych firmy KPMC zaprasza do lektury:

"Koncentruj się w pierwszej kolejności na robieniu rzeczy właściwych, a dopiero następnie właściwie!

Offering so much more than a basic template, DesignWerks comes complete with our custom Appointment Book component to handle all your appointment setting needs. In Addition to the Appointment Book we have included our latest greatest Component for Joomla - Power Tabs! We have also included some of the most popular 3rd party extensions with custom themes for RSMonials, JComments and CCNewsletter.

DesignWerks is feature packed with some of the hottest advancements in CSS styling including CSS3 shadowing control (not available in IE currently, c'mon IE9! Hurry up!). The multiple styles and region controls create much more than just a basic template.

Packaged with the new JoomlaXTC XTC Framework template system delivering complete control over the template styles, from Width Adjustments, Region and Column Layout, Backgrounds, Font Colors / Sizes / Typeset, Module Layout, and 6 custom styles template control has never been easier.

* For Club members only: To bring this full business package together DesignWerks comes with a full PSD collection of Print Ready Advertising - From Business Cards, Flyers, and more!

 

Doradztwo strategiczne:
  • Analiza strategiczna
  • Strategia firmy
  • Wdrożenie strategi
  • Restrukturyzacja firmy
  • Strategia marketingowa
  • Strategiczna karta wyników
  • MBO - Zarządzanie przez cele
  • Pozostałe

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna (diagnoza strategiczna) stanowi najważniejszy element zarządzania strategicznego, ponieważ od trafności wniosków na tym etapie zależeć będzie jakość założeń przyjętych do formułowania strategii firmy. Nie ma jednego uniwersalnego sposobu przeprowadzania analizy strategicznej warto jednak wiedzieć i pamiętać o kilku podstawowych elementach.

Analiza strategiczna (diagnoza strategiczna) - główne elementy

  • Identyfikacja obecnej strategii firmy – każda firma posiada strategię, choć stosunkowo niewielki odsetek ją zapisuje i w sposób programowy realizuje. Każda firma posiada też historię na podstawie, której możliwe jest odtworzenie tego w jaki sposób strategia była dotychczas realizowana. Częstym zjawiskiem po przeprowadzeniu analizy strategicznej jest pojawienie się istotnych różnic pomiędzy tym co firma zakłada, że robi, a tym co faktycznie robi.
  • Analiza trendów w otoczeniu biznesowym firmy (polityczno-prawnym, ekonomicznym, społeczno-demograficznym, technologicznym, międzynarodowym) ze szczególnym uwzględnieniem ich wpływu na zachowania i potrzeby Klientów. Celem tego działania jest identyfikacja możliwości i zagrożeń związanych ze zmianami w dalekim otoczeniu firmy (perspektywa makrootoczenia). Oprócz powszechnie stosowanej metody ekstrapolacji trendów możliwe jest wykorzystanie innych narzędzi takich jak metoda ekspercka inaczej zwana delficką, burze mózgów. Podstawowym problemem wykorzystania tych metod jest to, że niekiedy kierunek zmian jest trudny do przewidzenia, w takiej sytuacji mamy do czynienia z niepewnością, która wymaga zastosowania metody scenariuszy.
  • Ocena atrakcyjności branży i pozycji konkurencyjnej firmy (perspektywa mikrootoczenia i firmy). Celem tego działania jest pogłębienie wiedzy dotyczącej możliwości i zagrożeń wynikających z sytuacji na rynku w jakim firma działa (konkurencja, substytuty, dostawcy, kooperanci, Klienci), a także identyfikacja sił i słabości firmy. Ilość dostępnych narzędzi jest bardzo duża, dlatego tak ważny jest ich umiejętny dobór do sytuacji i realnych potrzeb firmy. Do najczęściej stosowanych należą: analiza 5 sił Portera, punktowa ocena atrakcyjności branży, cykl życia produktu/branży, mapy grup strategicznych, krzywa doświadczenia, metody portfelowe (np. macierz BCG, ADL, GE - McKinsey, Hofera), analiza luk strategicznych, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości, benchmarking.
  • Audyt operacyjny i finansowy firmy (perspektywa firmy), którego celem jest szczegółowa weryfikacja zidentyfikowanych wcześniej sił i słabości firmy oraz pogłębienie wiedzy w tym zakresie. Szczegółowy zakres badania oraz narzędzia są dostosowane do sytuacji konkretnej organizacji.
  • Podsumowanie analizy strategicznej czyli przedstawienie wniosków wynikających z przeprowadzonych wcześniej analiz ze wskazaniem rekomendacji dotyczących kierunku rozwoju firmy oraz możliwych alternatyw. Na tym etapie pomocne może być wykorzystanie narzędzia zintegrowanego tzn. analizy SWOT, dzięki której w sposób syntetyczny zebrane zostaną najistotniejsze informacje, stanowiące podstawę do wyznaczenia przyszłej strategii firmy.
  • Analiza strategiczna (diagnoza strategiczna) - najczęstsze błędy

  • pomijanie etapu analizy strategicznej - tworzenie strategii z pominięciem etapu przeprowadzenia rzetelnej analizy strategicznej jest obarczone wysokim ryzykiem pominięcia istotnych z punktu widzenia działalności firmy zjawisk na zewnątrz i wewnątrz organizacji,
  • zbyt zawężone pole patrzenia - analiza strategiczna powinna obejmować 3 główne obszary: makrootoczenie, branża/sektor (mikrootoczenie), firma, brak potwierdzenia przyjmowanych założeń - przyjęte założenia powinny w możliwie jak największym stopniu zostać potwierdzone poprzez twarde dane (badania rynku, dane statystyczne, dane makroekonomiczne, itp.),
  • zbyt duża liczba zastosowanych narzędzi diagnostycznych - ilość dostępnych narzędzi jest bardzo duża, prawidłowo przeprowadzona analiza nie polega na zastosowaniu wszystkich dostępnych narzędzi, ale na ich umiejętnym doborze, w taki sposób, aby otrzymać to co najważniejsze, to znaczy właściwe wnioski,
  • zbytnie sformalizowanie procesu - umiejętny dobór i zastosowanie narzędzi diagnostycznych, wsparte dużą ilością danych nie są niestety warunkami wystarczającymi, nie wszystkie zjawiska można przewidzieć, dlatego bardzo istotna jest też intuicja osób uczestniczących w procesie przeprowadzania analizy strategicznej.

Zapraszamy do przesyłania zapytań na adres This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it lub bezpośredniego kontaktu +48 798 987 004

Strategia firmy

Strategia firmy odpowiada na 4 zasadnicze pytania: co, kiedy i jak firma chce osiągnąć oraz dlaczego zdecydowała się na taki, a nie inny kierunek działania i rozwoju. Podstawą do wyznaczenia właściwej drogi jest przeprowadzenie analizy strategicznej (diagnozy strategicznej), która została szerzej omówiona na stronie analiza strategiczna.

Strategia firmy - główne elementy

  • Wizja przyszłości - określa jak będzie wyglądał rynek, branża, potrzeby Klientów w przyszłości, syntetyczne podsumowanie wniosków wynikających z analizy strategicznej (diagnozy strategicznej),
  • Wizja firmy - definiuje pozycję firmy na rynku w przyszłości i staje się nadrzędnym celem strategicznym firmy, któremu podporządkowane są jej wszystkie działania.
  • Misja firmy - opisuje najważniejszą kompetencję, dzięki której firma chce zakładaną pozycję osiągnąć i wokół której zbudowana jest przewaga konkurencyjna firmy, a tym samym główna korzyść z punktu widzenia Klientów firmy.
  • Docelowe grupy Klientów - opis grup Klientów, które firma chce utrzymać i aktywnie pozyskiwać (będzie w nie inwestować) oraz grup Klientów z których świadomie rezygnuje (nie będzie w nie inwestować) ze wskazaniem potrzeb docelowych grup Klientów.
  • Produkty - określenie jakie produkty dla jakich grup Klientów firma będzie rozwijać, jakie chce utrzymać oraz z jakich będzie się wycofywać.
  • Rynki działania - określenie zasięgu terytorialnego działania firmy ze wskazaniem rynków, które firma chce rozwijać, utrzymać i z których będzie się wycofywać.
  • Źródła przewagi konkurencyjnej (model konkurowania) - określenie elementów wyróżniających ofertę firmy w stosunku do firm konkurencyjnych dla każdej z grup docelowych oraz dla każdego rynku działania (w przypadku istotnych różnic).
  • Strategia rozwoju - określone wcześniej kierunki rozwoju firmy w odniesieniu do grup docelowych, produktów oraz rynków działania wymagają określenia sposobu w jaki rozwój ten będzie się odbywał. Możliwych jest kilka opcji, na przykład: rozwój organiczny, akwizycje, fuzje, franchising, kooperacja, integracja wstecz lub wprzód.
  • Podstawowe źródła przychodów i zysków - oczekiwana struktura przychodów, kosztów i zysków w odniesieniu do docelowych grup Klientów oraz grup produktów.
  • Źródła finansowania rozwoju - określenie zapotrzebowania na finansowanie oraz źródeł finansowania projektów inwestycyjnych związanych z realizacją strategii. Możliwych jest kilka opcji, na przykład kredyt, giełda, inwestor branżowy, inwestor finansowy, kredyt kupiecki, itp.
  • Strategia komunikacji marketingowa - na bazie informacji dotyczących docelowych grup Klientów, oferty produktów, źródeł przewagi konkurencyjnej oraz rynków działania określić można główne kanały komunikacji z Klientem, założenia do konstrukcji przekazów marketingowych oraz narzędzia, które będą wykorzystane do budowy wizerunku firmy oraz oferowanych marek.
  • Opis strategii funkcjonalnych - strategia dystrybucji, strategia produkcji, strategia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi (HRM), strategia w zakresie wykorzystania technologii teleinformatycznych (IT), strategia w zakresie innowacyjności (R&D), strategia w zakresie sprawozdawczości i kontroli finansowej, strategia w zakresie struktury własnościowej, powiązań kapitałowych i formy prawnej.
  • Główne etapy realizacji strategii – najważniejsze działania (kroki) konieczne do realizacji przyjętej strategii firmy.
  • Alternatywne kierunki rozwoju firmy - brane pod uwagę na etapie analizy strategicznej lub w początkowej fazie definiowania strategii ze wskazaniem powodów ich odrzucenia.

Strategia firmy - najczęstsze błędy:

  • nierealistyczna wizja, misja i cele wynikające z nieprawidłowej oceny sytuacji na rynku lub zbyt optymistycznej oceny własnych możliwości,
  • brak jasnego określenia grupy docelowej, potrzeb Klientów oraz sposobu ich zaspokajania przez oferowane produkty,
  • niejasne zdefiniowanie źródeł przewagi konkurencyjnej oferowanych produktów lub usług,
  • niespójności pomiędzy obranym kierunkiem działania, a sposobem organizacji i działania poszczególnych elementów funkcjonalnych przedsiębiorstwa (HR, IT, dystrybucja, produkcja, itp.),
  • brak określonych źródeł finansowania związanych z realizacją zadań i celów wynikających ze strategii,
  • brak wskazania alternatywnych kierunków rozwoju firmy i określenia powodów ich odrzucenia na podstawie czego możliwe jest ponowne potwierdzenie wyboru najbardziej optymalnej strategii.

Zapraszamy do przesyłania zapytań na adres This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it lub bezpośredniego kontaktu +48 798 987 004

Wdrożenie strategii

Najlepsza strategia, jeśli ma przynieść efekty musi zostać wdrożona. Odpowiednie przygotowanie się przed podjęciem jakichkolwiek działań istotnie zwiększa szanse na przeprowadzenie najważniejszych zmian w zakładanym czasie i w zakładanym budżecie.

Wdrożenie strategii - główne elementy

  • Zarządzanie projektami - wdrożenie strategii zwykle wiąże się z przeprowadzeniem szeregu unikalnych, niepowtarzalnych dla organizacji działań/inwestycji. Każde z tych działań wymaga określenia celu, czasu realizacji, harmonogramu działań, budżetu, osób odpowiedzialnych za realizację zadań i koordynację projektu. Sprawa wydaje się dość prosta kiedy mówimy o 2-3 tego typu działaniach, w przypadku gdy jest ich kilkanaście lub kilkadziesiąt temat się dość istotnie komplikuje. Każda firma realizuje przecież w międzyczasie swoją podstawową działalność operacyjną, co powoduje, że jej zasoby są ograniczone (kapitał ludzki, środki finansowe, wydajność procesów, itp.). Najważniejszym działaniem na tym etapie jest więc przygotowanie poszczególnych projektów, zbilansowanie wymaganych i posiadanych zasobów oraz określenie kolejności realizacji projektów (priorytetów), a także identyfikacja ryzyk związanych z realizacją zakładanych planów.
  • Zarządzanie ryzykiem projektowym - na podstawie wielu doświadczeń można stwierdzić, że wiele niepowodzeń różnego rodzaju przedsięwzięć/projektów było skutkiem zaistnienia nieprzewidzianych okoliczności, które tak naprawdę były w 100% do przewidzenia. Taka sytuacja wynika najczęściej z pominięcia etapu analizy ryzyka projektowego i przygotowania planów ich przeciwdziałania. Stosunkowo prostym i skutecznym narzędziem w tym przypadku może być macierz prawdopodobieństwa i istotności ryzyka, dzięki której możliwe jest zidentyfikowanie 3 grup ryzyk, którym będą odpowiadać 3 rodzaje przeciwdziałań. Modyfikacja projektu w taki sposób, aby ryzyko nie wystąpiło lub zostało ograniczone, przygotowanie planu awaryjnego na wypadek wystąpienia ryzyka, monitorowanie ryzyka i podejmowanie działań w momencie jego wystąpienia.
  • Zarządzanie procesami - oprócz realizacji pojedynczych zadań (projektów) wprowadzenie strategii może również wpływać na sposób realizacji rutynowych/powtarzalnych działań czyli procesów firmy. Dotyczyć to może procesu głównego związanego z dostarczaniem produktów lub usług do Klienta lub też procesów wspierających proces główny. Bardzo często podstawowym założeniem strategii jest właśnie zmiana sposobu działania firmy w zakresie produkcji, łańcucha dostaw, dystrybucji produktów lub usług itp. Zarządzanie procesami służy właśnie planowaniu tego typu zmian, czego konsekwencją są zmiany struktury firmy, procedur, modyfikacje opisów stanowisk, wskaźników efektywności, sposobu ich pomiaru, celów indywidualnych i zbiorowych, systemów raportowania i wynagradzania pracowników.
  • Zarządzanie zmianą związane jest z odpowiednim przygotowanie kadry zarządzającej oraz pracowników do wprowadzenia zmian i jest jednym z ważniejszych elementów związanych z wdrożeniem strategii firmy. Niepowodzenia na tym etapie najczęściej wynikają z nieświadomości zjawiska oporu przed zmianą wśród ludzi, którzy w obliczu konieczności udziału w nowych przedsięwzięciach (projektach) lub konieczności zmian swoich przyzwyczajeń związanych z realizacją rutynowych zadań (procesy) będą w początkowym okresie robili wszystko, aby nie poddać się zmianom i udowodnić, że zmiana jest niepotrzebna. Odpowiednie przygotowanie firmy (kadry zarządzającej i pracowników) pozwala uniknąć niepotrzebnych napięć, których skutkiem jest spadek motywacji personelu, niższa efektywność, a w końcu brak efektów zmian i upragniony powrót do poprzedniego systemu pracy. Kilka najważniejszych działań związanych z zarządzaniem zmianą: badanie stanu gotowości do zmian wśród pracowników, analiza potencjalnych źródeł oporu, przygotowanie planu przeciwdziałania i komunikacji zmian dla pracowników, okresowe monitorowanie.

Wdrożenie strategii - najczęstsze błędy:

  • brak przygotowania działań przed przystąpieniem do ich realizacji czego skutkiem jest wydłużenie czasu wdrożenia, przekroczenie budżetu wdrożenia, spadek efektywności firmy w okresie wdrożenia, niepełne wdrożenie, zaniechanie wdrożenia i ostatecznie brak efektów związanych z przyjęciem strategii,
  • brak przygotowania pracowników do zmian wywołuje ich naturalny opór, którego konsekwencją może być spadek motywacji i niższa efektywność, a w skrajnych przypadkach sabotowanie narzuconych zmian.

Zapraszamy do przesyłania zapytań na adres This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it lub bezpośredniego kontaktu +48 798 987 004

Restrukturyzacja firmy

Każda firma podobnie jak oferowane przez nią produkty lub usługi podlega procesowi starzenia i przechodzi przez fazy rozwoju, podobne do cykli życia występujących w naturze. Zakres działań restrukturyzacyjnych i kolejność ich przeprowadzania są ściśle związane z etapem rozwoju firmy na jakim podejmowane są działania restrukturyzacyjne.

Restrukturyzacja firmy - przed kryzysem

Sytuacja kiedy restrukturyzacja firmy jest przeprowadzana przed wystąpieniem negatywnych skutków finansowych (brak lub niewielkie ograniczenie czasowe).

  • Określenie fazy (etapu) rozwoju firmy - jest punktem wyjścia do określenia metodologii działania, która powinna być dostosowana do aktualnej sytuacji w jakiej znajduje się firma tak, aby możliwie najskuteczniej i najszybciej doprowadzić do jej poprawy, więcej...
  • Diagnoza strategiczna (analiza strategiczna) - na podstawie, której możliwa jest identyfikacja przyczyn problemów, które wpłynęły na pogorszenie sytuacji firmy lub zagrożeń, które mogą w przyszłości mieć istotny wpływ na sytuację firmy. W tym celu warto skorzystać z metodologii i narzędzi szerzej opisanych na stronie diagnoza strategiczna, wiecej...
  • Opracowanie nowej strategii firmy - na podstawie, której możliwe jest określenie w jaki sposób firma chce w sposób systemowy i trwały odwrócić negatywne trendy związane z prowadzoną działalnością, W tym celu warto skorzystać z metodologii i narzędzi szerzej opisanych na stronie strategia firmy, więcej...
  • Model biznesowy - określający zakres zmian w stosunku do dotychczasowego modelu biznesowego. W tym celu warto skorzystać z metodologii i narzędzi szerzej opisanych na stronie model biznesowy, więcej...
  • BSC - stworzenie od podstaw lub modyfikacja istniejącego systemu monitorowania realizacji strategii firmy, dzięki któremu możliwe będzie już na wczesnym etapie wykrywanie zjawisk powodujących konieczność wprowadzenia zmian w sposobie działania firmy. W tym celu warto skorzystać z metodologii i narzędzi szerzej opisanych na stronie BSC, więcej...
  • Wdrożenie nowej strategii - czyli przygotowanie planu restrukturyzacji określającego zakres zmian koniecznych do skutecznego przeprowadzenia restrukturyzacji (projekty, zmiany w procesach, przygotowanie pracowników firmy do zmian). W tym celu warto skorzystać z metodologii i narzędzi szerzej opisanych na stronie wdrożenie strategii, więcej...

Restrukturyzacja firmy - w kryzysie

Sytuacja kiedy restrukturyzacja jest przeprowadzana w sytuacji kryzysowej tzn.kiedy wystąpiły już negatywne skutki finansowe (silne ograniczenie czasowe).

  • Określenie fazy (etapu) rozwoju firmy - jest punktem wyjścia do określenia metodologii działania, która powinna być dostosowana do aktualnej sytuacji w jakiej znajduje się firma tak, aby możliwie najskuteczniej i najszybciej doprowadzić do jej poprawy, więcej...
  • Wstępna diagnoza przyczyn problemów - skrócona forma diagnozy strategicznej (analizy strategicznej) przedsiębiorstwa na podstawie której możliwe jest zidentyfikowanie najważniejszych przyczyn problemów na zewnątrz i wewnątrz organizacji.
  • Opracowanie planu naprawczego - określającego zestaw doraźnych działań naprawczych wymagających jak najszybszego wprowadzenia ze szczególnym uwzględnieniem kosztów prowadzenia działalności, efektywności wykorzystania majątku obrotowego i zabezpieczenia się przed działaniami wierzycieli.
  • Wdrożenie planu naprawczego - realizacja działań opracowanych w planie naprawczym. Krótki czas realizacji narzuca konieczność częstego monitorowania i pełnego zaangażowania osób odpowiedzialnych za realizację planu. Szybkie wprowadzenie działań planu naprawczego daje czas i środki na przygotowanie docelowego planu restrukturyzacji.
  • Opracowanie docelowego planu restrukturyzacji w oparciu o metodologię stosowaną w przypadku restrukturyzacji przeprowadzanej przed kryzysem. Wdrożenie doraźnego planu naprawczego może być niewystarczające do trwałego odwrócenia negatywnych trendów. Ponadto opracowanie sensowej długofalowej koncepcji w sytuacji "szalejących dookoła pożarów" jest bardzo trudne, a wręcz niewskazane.

Restrukturyzacja firmy - najczęstsze błędy:

  • niedostosowanie metodologii/działań do sytuacji w jakiej znajduje się firma,
  • zbyt późne planowane i wdrażanie restrukturyzacji,
  • zbytnia koncentracja na doraźnym rozwiązaniu problemów bez wskazania założeń na przyszłość (strategii),

Zapraszamy do przesyłania zapytań na adres This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it lub bezpośredniego kontaktu +48 798 987 004

Strategiczna Karta Wyników

Strategiczna Karta Wyników, Kompleksowa Karta Wyników, Zrównoważona Karta Wyników (ang. Balanced Scorecard, w skrócie BSC). Wszystkie te określenia odnoszą się do tej samej metody dzięki, której możliwe jest przełożenie opisu strategii na konkretne cele strategiczne i działania firmy, a w następnym etapie monitorowanie postępów związanych z realizacją strategii. Metoda ta polega na odejściu od tradycyjnego systemu oceny sytuacji firmy przez pryzmat wyłącznie wyników finansowych. W metodzie BSC zestaw wskaźników został uzupełniony o 3 dodatkowe obszary (wskaźniki rynkowe, operacyjne i dynamiczne), które pokazują nie tylko to co firma chce osiągnąć w wymiarze finansowym, ale też w jaki sposób firma chce do tych wyników dojść.

Strategiczna Karta Wyników - główne elementy

  • Identyfikacja wskaźników długoterminowych (3-5 lat) w każdym z czterech obszarów (dynamicznym, operacyjnym, rynkowym, finansowym) oraz przeprowadzenie badania zależności przyczynowo skutkowych pomiędzy nimi w celu wytypowania tych najważniejszych i najlepiej opisujących strategię firmy. Wytypowane 1-2 wskaźniki dla każdego obszaru, które staną się długookresowymi celami strategicznymi firmy, a następnie określenie miar, częstotliwości pomiaru, źródeł pozyskania danych oraz kosztu pozyskania danych.
  • Ustalenie wartości docelowych dla długoterminowych celów strategicznych (3-5 lat) polega na ustaleniu wartości wyjściowych i docelowych dla każdego z celów zgodnie z zasadą SMART (cele powinny być: konkretne, mierzalne, ambitne, istotne, określone w czasie).
  • Kluczowe czynniki sukcesu czyli zestaw warunków niezbędnych do osiągnięcia założonych celów ze wskazaniem w jakiej perspektywie czasowej możliwe jest spełnienie tych warunków i z jakimi najważniejszymi działaniami i inwestycjami będzie to związane.
  • Ustalenie wartości pośrednich dla długoterminowych celów strategicznych pomiędzy wartościami wyjściowymi a docelowymi. Strategia firmy zwykle dotyczy okresu 3-5 lat dlatego ważne jest, aby dokonywać pomiarów cząstkowych i po każdym okresie pomiarowym analizować ewentualne odchylenia.
  • Identyfikacja wskaźników krótkoterminowych dla pierwszego okresu (6 miesięcy-1 rok), których realizacja składa się na realizację każdego z nadrzędnych, długoterminowych celów strategicznych firmy lub które stanowią ich uzupełnienie. Maksymalnie 3-4 wskaźników dla każdego obszaru, które staną się krótkoterminowymi celami strategicznymi, a następnie określenie miar, częstotliwości pomiaru, źródeł pozyskania danych oraz kosztu pozyskania danych.
  • Ustalenie wartości docelowych dla krótkoterminowych celów strategicznych (6 miesięcy - 1 rok) polega na ustaleniu wartości wyjściowych i docelowych dla każdego z celów zgodnie z zasadą SMART (opisana powyżej).
  • Określenie głównych zadań (projektów), osób odpowiedzialnych za ich realizację, budżetów oraz czasu ich rozpoczęcia i zakończenia dla pierwszego okresu realizacji strategii.
  • Ustalenie wartości pośrednich dla krótkoterminowych celów strategicznych - pomiędzy wartościami wyjściowymi, a docelowymi w celu bieżącego monitorowania postępów w realizacji celów.
  • Wdrożenie systemu BSC - w oparciu o powyższe działania na tym etapie możliwe jest stworzenie spójnego systemu pozyskiwania danych i raportowania (wsparcie IT) oraz włączenie BSC do systemu budżetowania i wynagradzania w firmie.
  • Weryfikacja celów strategicznych - szczególnie w początkowej fazie wdrożenia BSC istotna jest weryfikacja wskaźników. Działanie to jest realizowane poprzez ponowne badanie relacji przyczynowo skutkowych pomiędzy wskaźnikami w oparciu o realne dane z pierwszego okresu realizacji strategii. Pozwala to zoptymalizować ilość wskaźników i jakość przyjętych miar. Okresowa weryfikacja wskaźników jest konieczna również dlatego, że cele krótkookresowe, które zostaną osiągnięte i nie mają charakteru procesowego (powtarzalnego) stają się nieaktualne.

Strategiczna Karta Wyników - najczęstsze błędy:

  • brak lub słaba relacja przyczynowo-skutkowa pomiędzy celami/wskaźnikami,
  • zbyt duża liczba celów/wskaźników,
  • brak faktycznego powiązania systemu BSC z działaniem firmy i jej pracowników,
  • zbyt częsta modyfikacja wskaźników i miar długookresowych,
  • brak bieżącego monitorowania i okresowej weryfikacji,

Zapraszamy do przesyłania zapytań na adres This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it lub bezpośredniego kontaktu +48 798 987 004

Strategia marketingowa

Strategia firmy jest punktem odniesienia do przygotowania skutecznej strategii marketingowej. Wiele firm nie zdaje sobie z tego sprawy i próbuje tworzyć koncepcje marketingowe z pominięciem etapu przygotowania strategii rozwoju firmy. Skutkiem tego typu działań jest w najlepszym wypadku niska skuteczność działań marketingowych i wysokie koszty, a w skrajnych przypadkach paradoksalna sytuacja kiedy w miarę intensyfikacji działań marketingowych następuje spadek sprzedaży. Tego typu zjawisko jest wynikiem niespójności komunikacji marketingowej (obietnica), a tym co firma faktycznie może zaoferować (spełnienie obietnicy). Marketing strategiczny (strategia marketingowa) służy temu, aby tego rodzaju niespójności eliminować oraz optymalizować efektywność inwestycji marketingowych.

Strategia marketingowa - główne elementy

  • Strategia firmy - jest punktem wyjścia do określenia strategii marketingowej, na podstawie diagnozy strategicznej (analizy strategicznej) i przyjętej strategii rozwoju firmy, możliwe jest określenie jakie produkty/usługi i na jakich rynkach firma chce rozwijać, jakie chce utrzymać i z jakich chce się wycofywać.
  • Segmentacja Klientów - Klienci nie są jednorodną grupą, w związku z powyższym, w zależności od rodzaju produktów/usług oraz rynku na jakim firma chce działać pomiędzy poszczególnymi Klientami występować będą istotne różnice wynikające w przypadku rynku B2C z płci, wieku, wykonywanego zawodu, poziomu wykształcenia, poziomu dochodów, miejsca zamieszkania, sposobu spędzania wolnego czasu, zainteresowań, sposobu podejmowania decyzji w trakcie dokonywania zakupów, itp., a w przypadku segmentu B2B wynikające z liczby pracowników, wielkości przychodów, formy własności, formy prawnej, zasięgu terytorialnego działania, itp. Segmentacja ma na celu stworzenie możliwie jednorodnych grup Klientów.
  • Atrakcyjność segmentów (wybór docelowych grup Klientów) co oznacza określenie na podstawie przyjętych wcześniej kryteriów, które grupy firma chce aktywnie pozyskiwać i utrzymywać, a z jakich świadomie rezygnuje. Przyjęcie tego ostatniego założenia pozwala na optymalizację budżetu marketingowego i właściwą alokację środków.
  • Określenie potrzeb docelowych grup Klientów dla każdego z wybranych segmentów oraz określenie poziomu istotności potrzeb dzięki czemu możliwe będzie lepsze dopasowanie atrybutów samego produktu lub usługi, poziomu cen, kanałów dystrybucji, kanałów komunikacji z Klientem oraz pozycjonowanie marki w stosunku do oferty konkurentów.
  • Przygotowanie strategii marketingowej zawierającej opis docelowych grup Klientów, w które firma chce inwestować, potrzeby docelowych grup Klientów, sposób w jaki produkty lub usługi firmy będą te potrzeby zaspokajać i czym mają się wyróżniać w stosunku do oferty konkurencji (pozycjonowanie i wizerunek marki), kanały sprzedaży jakie zostaną wykorzystane, unikalna oferta korzyści (USP - ang.Unique Selling Proposition) określająca konstrukcję przekazów marketingowych, kanały i narzędzia jakie zostaną wykorzystane do komunikacji z Klientem, sposób pomiaru skuteczności prowadzonych działań, wielkość i struktura budżetu marketingowego w całym okresie planowania.

Strategia marketingowa - najczęstsze błędy

  • brak strategii marketingowej, który skutkuje tym, że firma ponosi znaczne wydatki, a nie uzyskuje takich efektów jakich oczekuje lub też, co w przypadku małych i średnich firm dzieje się częściej, firma ogranicza do minimum działalność marketingową w obawie przed ich niską skutecznością przez co sama się ogranicza,
  • niedopasowanie oferty (produkt, cena, kanały sprzedaży) do potrzeb i specyficznych cech poszczególnych grup Klientów,
  • niedopasowanie kanałów komunikacji z Klientem oraz samych komunikatów kierowanych do Klientów, czego bezpośrednią konsekwencją jest nieefektywne wykorzystanie budżetu marketingowego,
  • niska efektywność działań marketingowych organizowanych ad hoc w sytuacjach zmniejszonego popytu wynikającego z sezonowości sprzedaży lub pojawienia się oferty konkurencyjnej,
  • brak właściwie wyeksponowanego w przekazach marketingowych powodu dla jakiego Klienci mieliby skorzystać z produktu lub usługi firmy co jest bezpośrednią konsekwencją braku określenia unikalnej oferty korzyści,
  • nieuwzględnianie wpływu wizerunku marki na postrzeganie produktu lub usługi przez Klientów,
  • brak budżetu marketingowego.

Zapraszamy do przesyłania zapytań na adres This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it lub bezpośredniego kontaktu +48 798 987 004

Cookies są ważne dla prawidłowego funkcjonowania witryny KPMC | Warsztat Kamila Popławskiego. Aby zwiększyć swoje doświadczenia, wykorzystujemy cookies do zapamiętania szczegółów wizyty, zapewniania bezpiecznego logowanie, zbierania statystyk użytecznych do optymalizacji funkcjonowania witryny oraz do dostarczania treści dopasowanych do Twoich unikalnych potrzeb. Firma KPMC | Warsztat Kamila Popławskiego chroni prywatność swoich wirtualnych gości w sposób równie skrupulatnych, co klientów usług podstawowych. Kliknij przycisk Akceptuję, aby wyrazić zgodę na przesyłanie plików cookie i przejść bezpośrednio do przeglądania witryny. Chcesz znalezc wiecej informacji dotyczacych cookies i polityki prywatnosci.

Czy akceptujesz cookies na stronie?